“三个三”助推“两全”管理

 

——关于推进和实施全面责任制管理和全员业绩考核管理的思考

 

　　推进和实施全面责任制管理和全员业绩考核管理（以下简称“两全”管理），是近日我公司力求做到“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的一大重要举措，是公司深入践行科学发展观，实现企业管理、科学发展上水平的关键，是“质量第一，管理为本，思想先行，效益至上”的理念精髓，也是“高标准起步，超常规发展，创国优品牌，办大型企业”的必由之路。

　　2013年是我公司的“管理年”，在推进“两全”管理的过程中，非常需要各部门（车间）高效快速领会实施。因此，如何在最短时间内实现“两全”管理的实施，结合公司实际情况，我分三个方面谈一下个人浅见。

 

夯实“三个基础”

 

　　“基础不牢，地动山摇”。无论干什么工作，基础都非常重要。对于推进“两全”管理而言，重要的基础有三个：思想基础、组织基础和制度基础。思想基础将直接影响员工“想不想”，组织基础决定了“能不能”，制度基础制约了“行不行”，三者缺一不可。

　　一、统一认识，形成共同的价值观，为推进“两全”管理奠定思想基础。“两全”管理涵盖了公司每一个岗位的工作，牵涉到每一名员工的切身利益，必须要得到全体员工的拥护和支持，形成“两全”管理下的统一的价值观。“两全”管理是一项新工作，执行的是一个新理念，必须事先把“两全”管理的理念灌输到全体员工的脑中，让员工都明白“两全”管理的重要性和必要性，并且乐意接受和配合实施。要统一认识，不是发一两个文件、开一两次会就可以实现的，需要逐级宣传和贯彻实施，需要反复宣讲，落实到基层一线的每一个人，以实现职工接受“两全”管理的管理方式，并主动调整价值观以适合“两全”管理的需要，并把个人利益与企业利益形成有机的对接，在责任、权力、利益相统一的管理模式下开展各自的工作，合理表达利益诉求，实现员工的自我管理。

　　二、优化组织机构，吻合“两全”需要，为推进“两全”管理奠定组织基础。“两全”管理是实现责任、权力、利益相统一的管理模式，要求每一个岗位的工作职责与岗位权利、利益必须是一致的。现在，公司个别部门还存在岗少人多或者岗多人少的现象，造成了一些岗位职责与实际工作内容不相符的现象，有职责写得多、实际干得少的，也有职责写得少、实际干得多的，甚至还有职责规定与实际内容不太符合的情况，在这样的格局下推进“两全”管理，就可能存在少数人绩效考核名不符实的情况。在此情况下，就需要事先优化调整部分岗位，打好组织基础，从而有利于“两全”管理高效率地推进。

　　三、建立健全相关制度，梳理管理标准，为推进“两全”管理奠定制度基础。“两全”管理是一项系统工程，牵涉到方方面面，在实施过程中需要实打实地执行企业的管理制度，实现精确定位、精细管理和精准考核。我公司出台了很多管理规定，虽然每年都进行修订和增补，但在实际工作中还是存在某些条款不合时宜甚至相互矛盾的现象，还存在一些工作缺制度的情况。因此，在推进“两全”管理之前，很有必要召集所有部门对全公司制度进行一次认真地全面检查，逐条清理，进一步完善各级各类岗位责任制和岗位标准，建立健全严密、完整、有序的管理体系和规章制度，该废除的废除，该修订的修订，该增补的增补，逐步实现“事事有章可循，并及时刷新、在线管理”。制度健全且执行有力，可以把企业管理者从纷杂的请示汇报中解放出来，一切以制度为准。

 

把握“三个原则”

 

　　一是坚持责权利相统一的原则。“两全”管理是以全面落实岗位目标责任制为核心，通过创新责任管理和业绩考核的体制机制，促进企业战略目标和年度工作任务的分解落实和最终完成。而责权利相统一则是鼓励公司员工爱岗敬业的机制基础，也是激发公司员工改进革新的精神支撑。推进“两全”管理就必须在制度上坚持按部门、分层次、程序化、责任制，将业绩考核与部门奖励、员工收入分配和职务岗位变动紧密挂钩，增强企业管理的激励与约束力。

　　二是坚持公开、公平、公正的原则。推进“两全”管理必须以充分调动公司员工积极性为目的，出台相应的管理制度、指标体系和考核办法时都尽最大可能征求员工的意见和建议，发挥全公司的力量，在制订的过程中就能获取最大多数员工的支持和认同。在执行过程中要切实做到考核办法、考核过程公开，使员工可以亲自参与，确保考核结果公平、公正，使被考核的员工心服口服，切实使业绩考核发挥激励先进、鞭策后进的作用。

　　三是坚持持续改进、对标赶超、创先争优的原则。“两全”管理的指标体系建设以现有各项指标为起点，按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，开展对标、对表、对照。所有的指标应该是动态改进的。主管部门要与当前的创先争优结合起来，组织定期评审，不断优化工作标准，加大责任管理与业绩考核的力度、广度和深度。同时，促进全公司员工树立不断认真查找差距、不断改进自我、不断创新超越的工作理念。

 

做到“三个到位”

 

　　一是责任覆盖到位。我公司的“两全”管理要“横向到边，纵向到底，全员覆盖”，也就是要求责任覆盖要到位、指标要精确、职责要全面、人员要全员。做到全员也许不难，只要将职责分解到每一个人，责任安排到每一个人，基本就可以实现覆盖全员。而实现指标精确和职责全面就需要多用心、更细心，因为各部门岗位数量多，岗位职责多样化，单独依靠一个部门很难对每一个岗位的职责内容都了然于心，很难精准地把握好岗位职责各方面工作的轻重程度并体现在“两全”指标体系里。因此，要实现精确、全面，就需要组织各部门、各岗位一起讨论分析，对其制定明确的定性、定量、效果指标，重要的工作指标要突出，次要的工作指标要体现，做到每一项责任不落下，事事有指标，时时有压力。

　　二是检查效果到位。“两全”指标体系建立再好，如果没有检查，就很难保证工作能很好地完成。责任能否到位必须靠检查，没有检查就没有效果，就会使“两全”管理落空。因此，在确认“两全”目标指标、落实措施及责任人后，重要的是及时检查工作执行情况，要重视工作业绩也就是执行的结果与效果。要做好检查工作，一方面要有检查的人员。没有一支负责任的检查队伍，难以保证各岗位业绩实事求是、客观公正。只有及时的检查才能实现对业绩考核的全过程跟踪，对工作执行进度和质量可以实时了解情况，并及时提出改进措施和业绩评价意见。另一方面要及时开展业绩考核结果的评估工作，对每一项工作完成以及后期效应也需要跟进，防止急功近利和各种短期行为。

　　三是跟进考核到位。没有考核就没有激励和鞭策，考核也是“两全”管理的关键点。一是考核要公正，对错有标准，多少有依据，只对业绩不对人，不能因为关系亲疏而调整考核标准，也不能因为对方是权力关键部门而降低处罚，必须一碗水端平，激发全公司员工的生产力、创造力。二是打铁要趁热，考核要及时。赏罚及时兑现，让当事人在最短的时间内得到报答或考核，这样的激励效果最佳，警醒作用最强。三是考核要与岗位挂钩。考核不能仅仅停留在扣钱、罚款的层面，必须要把业绩考核与薪酬激励和岗位职务变动紧密挂钩，要把业绩考核结果与每个员工的职业发展、岗位晋升、薪酬收入有机结合，要通过实施全员业绩考核，更新工作观念、成才理念，引导和激励员工提升素质、尽职尽责，真正建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的有效激励约束机制。

　　推进“两全”管理过程中肯定还存在这样或那样的困难，但是，只要坚持以人为本的基本理念，以为公司培养造就“负责任的人才”和推进公司、员工共同发展为目标，“两全”管理一定会得到全公司员工的理解和支持。相信随着“两全”管理的有效推进，也一定会为我们古贝春集团公司的腾飞提供更强大的动力。